koordinasi

KOORDINASI

KOORDINASI

• Suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu, sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu dan saling melengkapi.

• Orang yang menggerakkan / mengkoordinasi unsur-unsur manajemen untuk mencapai tujuan disebut koordinator (manajer).

Teori-teori koordinasi :

a. Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management :

• Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi

kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu

dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

b. Menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management :

• Koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk menyediakan jumlah dan

waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan

yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.

Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi :

1. Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif

2. Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut

3. Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut

Syarat-syarat koordinasi :

1. Sense of Cooperation, perasaan untuk saling bekerja sama, dilihat per bagian.

2. Rivalry, dalam perusahaan besar, sering diadakan persaingan antar bagian, agar saling berlomba untuk kemajuan.

3. Team Spirit, satu sama lain per bagian harus saling menghargai.

4. Esprit de Corps, bagian yang saling menghargai akan makin bersemangat.

Sifat-sifat koordinasi :

1. Koordinasi adalah dinamis, bukan statis.

2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang manajer dalam kerangka mencapai sasaran.

3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.

Koordinasi dibedakan atas :

1. Koordinasi vertikal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya.

 

2. Koordinasi horisontal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan terhadap kegiatan dalam tingkat organisasi yang setingkat.

Koordinasi horisontal terbagi :

a. Interdiciplinary, Koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan,

mewujudkan, menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara

intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya.

b. Inter-Related, koordinasi antar badan (instansi). Unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi

instansinya saling berkaitan secara intern-ekstern yang selevel.

Cara mengadakan Koordinasi :

1. Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat. Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena tindakan yang tepat haru sdiambil untuk menciptakan, menghasilkan koordinasi yang diharapkan.

2. Mensosialisasikan tujuan kepada para anggota, agar tujuan tersebut berjalan secara

bersama, tidak sendiri-sendiri.

3. Mendorong anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, dll.

4. Mendorong anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran.

Coordination dan Cooperation :

- Koordinasi berhubungan dengan sinkronisasi, jumlah, waktu, arah dan mempunyai arti lebih luas daripada kooperasi.

- Kooperasi adalah tindakan bersama oleh sejumlah orang terhadap tujuan yang sama.

( http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/07/105/)

Kebutuhan akan koordinasi

       Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan ) dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akan merugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang. Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

1.    Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2.    Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

3.    Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi.

Masalah – masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1.    Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

2.      Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

3.      Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4.      Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

1. Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

1. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

1. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

1. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

2. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

3. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

4. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

5. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

1. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

1. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

( http://khokouchiha.blogspot.com/2011/11/kebutuhan-akan-koordinasi_29.html)

Kebutuhan akankoordinasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu:

1. Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence)

Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece)

Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbalbalik (reciprocal interdependence)

- Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh

- Pengertian Wewenang

Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektevitas organisasi. peranan pokok wewenang dalam fungsi pengorganisasian, wewenang dan kekuasaan sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi.Wewenang formal tersebut harus di dukung juga dengan dasar-dasar kekuasaan dan pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka.

- Pengertian Kekuasaan

Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai sesuatu dengan cara yang diinginkan. Studi tentang kekuasaan dan dampaknya merupakan hal yang penting dalam manajemen. Karena kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, maka mungkin sekali setiap interaksi dan hubungan sosial dalam suatu organisasi melibatkan penggunaan kekuasaan. Cara pengendalian unit organisasi dan individu di dalamnya berkaitan dengan penggunaan kekuasaan. Kekuasaan manager yang menginginkan peningkatan jumlah penjualan adalah kemampuan untuk meningkatkan penjualan itu. Kekuasaan melibatkan hubungan antara dua orang atau lebih. Dikatakan A mempunyai kekuasaan atas B, jika A dapat menyebabkan B melakukan sesuatu di mana B tidak ada pilihan kecuali melakukannya. Kekuasaan selalu melibatkan interaksi sosial antar beberapa pihak, lebih dari satu pihak. Dengan demikian seorang individu atau kelompok yang terisolasi tidak dapat memiliki kekuasaan karena kekuasaan harus dilaksanakan atau mempunyai potensi untuk dilaksanakan oleh orang lain atau kelompok lain.

Kekuasaan amat erat hubungannya dengan wewenang. Tetapi kedua konsep ini harus dibedakan. Kekuasaan melibatkan kekuatan dan paksaan, wewenang merupakan bagian dari kekuasaan yang cakupannya lebih sempit. Wewenang tidak menimbulkan implikasi kekuatan. Wewenang adalah kekuasaan formal yang dimiliki oleh seseorang karena posisi yang dipegang dalam organisasi. Jadi seorang bawahan harus mematuhi perintah manajernya karena posisi manajer tersebut telah memberikan wewenang untuk memerintah secara sah.

STRUKTUR ORGANISASI LINI \ STAFF DAN FUNGSIONAL

Organisasi adalah sekumpulan dari beberapa orang yang melakukan kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan bersama.

Adapun terdapat beberapa macam bentuk struktur organisasi yaitu :

1.    Struktur organisasi lini

2.    Struktur organisasi lini dan staff

3.    Struktur organisasi fungsional

Struktur organisasi Lini

Organisasi Garis / Lini adalah suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang langsung secara vertical dan sepenuhnya dari kepemimpinan terhadap bawahannya.

Bentuk lini juga disebut bentuk lurus atau bentuk jalur. Bentuk ini merupakan bentuk yang dianggap paling tua dan digunakan secara luas pada masa perkembangan industri pertama. Organisasi Lini ini diciptakan oleh Henry Fayol.

Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Orang-orang yang mempunyai kekuasaan bertanggung-jawab dan terbuka.

2) Proses pengambilan keputusan berjalan dengan tepat.

3) Disiplin kerja yang mudah dikontrol

4) tingginya solidaritas diantara anggota

5) adanya kesempatan yang luas bagi para anggota untu dapat mengembangkan bakatnya.

Kerugian dari struktur organisasi ini adalah:

1) Tujuan organisasi sama, atau tujuan dari pihak-pihak tertentu saja.

2) Pimpinan organisasi terkadang berbuat semaunya.

3) kelangsungan hidup organisasi sangat ditentukan oleh seseorang.

4) Kurang didalam pengembangan aktifitas pada setiap anggota.

Organisasi Lini dan Staf

Organisasi Lini dan Staf adalah kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional. Pelimpahan wewenang dalam organisasi ini berlangsung secara vertikal dari seorang atasan pimpinan hingga pimpinan dibawahnya. Untuk membantu kelancaran dalam mengelola organisasi tersebut seorang pimpinan mendapat bantuan dari para staf dibawahnya. Tugas para staf disini adalah untuk membantu memberikan pemikiran nasehat atau saran-saran, data, informasi dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan suatu keputusan atau kebijaksanaan. Pada struktu organisasi ini Hubungan antara atasan dengan bawahan tidak secara langsung.

Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini dan kelompok staff.

2) Adanya pengembangan spesialisasi untuk para anggota.

3) Koordinasi didalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah.

Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Adanya kemungkinan pimpinan staf melampaui batas kewenangannya.

2) Para pemimpin baik lini maupun staff sering mengabaikan nasehat dan gagasan yang ada.

3) pemimpin dan karyawan yang kebanyakan tidak saling mengenal.

Organisasi dalam bentuk fungsional

Organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. yaitu suatu bentuk organisasi di mana kekuasaan pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat yang memimpin satuan di bawahnya dalam satuan bidang pekerjaan tertentu. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut.

Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Adanya pembagian tugas antara kerja pikiran dan fisik,

2) Dapat dicapai tingkat spesialisasi yang baik.

3) Solidaritas antar anggota yang tinggi.

4) Moral serta disiplin keija yang tinggi.

5) Koordinasi antara anggota berjalan dengan baik.

Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Insiatif perseorangan sangat dibatasi.

2) Sulit untuk melakukan pertukaran tugas, karena terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang tertentu.

PENDELEGASIAN WEWENANG

Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang.

Ciptakan budaya kerja yang membuat orang bebas dari perasaan takut gagal/salah.

Keengganan seorang atasan/manajer untuk mendelegasikan wewenang biasanya dikarenakan mereka takut kalau-kalau tugas mereka gagal dikerjakan dengan baik oleh orang lain. Ini perlu diatasi dengan mendorong mereka untuk berani menanggung resiko. Hanya dengan berani menanggung resikolah perusahaan akan mendapatkan manajer-manajer yang handal dan berpengalaman. Ciptakan budaya bahwa pendelegasian wewenang adalah upaya agar manajer anda menjadi semakin matang. Pendelegasian wewenang bukan sebuah hukuman yang mengurangi kekuasaan manajer, namun membuka kesempatan bagi pengembangan diri mereka dan bawahan.Jadikan pendelegasian wewenang sebagai bagian dari proses perbaikan.

Salah satu efek pendelegasian wewenang adalah pengungkapan kelemahan-kelemahan dalam suatu pekerjaan. Tentu akan sangat tidak mengenakkan bagi seorang manajer bila kelemahan kerja mereka diketahui. Karenanya, yakinkan bahwa pendelegasian wewenang sama sekali bukan untuk menghukum mereka, namun sebagai bagian dari proses perbaikan kerja secara keseluruhan. Mungkin juga sebuah pendelegasian tidak memperbaiki apa-apa, namun setidaknya mendorong manajer anda untuk berpikir untuk memperbaiki dirinya sendiri.Dorong agar manajer anda merasa pasti dan aman.

Seringkali ada keinginan pada seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan itu sendiri. Mereka ingin merasakan kepuasan pribadi bila mengerjakannya sendiri. Biasanya mereka memiliki kemampuan yang memadai namun tidak merasa pasti akan pekerjaannya. Untuk itulah anda perlu menunjukkan bahwa pekerjaan yang dihasilkan sebuah tim tidak mengurangi mutu kerja yang diinginkannya. Tunjukkan keyakinan anda bahwa ia tetap melakukan sesuatu yang baik meski melalui tangan orang lain. Pastikan pula bahwa anda tidak sedang menarik wewenang itu darinya, justru kini ia menempati suatu posisi baru yang membuatnya bisa melihat cakrawala pekerjaan lebih luas.

Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat dan bidan menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.

Ada empat kegiatan dalam delegasi wewenang: 

1.      Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan;

2.      Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan;

3.      Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.

4.      Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.

Alasan pendelegasian :

Ada beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan.

1.      Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.

2.      Agar organisasi berjalan lebih efisien.

3.      Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih penting.

4.      Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.

Hambatan - Hambatan  Pendelegasian

Hambatan hambatan  pada delegator

1.    Kemampuan yang diragukan oleh dirinya sendiri 

2.    Meyakini  bahwa seseorang “mengetahui semua rincian”

3.    “Saya dapat melakukannya lebih baik oleh diri saya sendiri” buah pikiran yang keliru.

4.    Kurangnya pengalaman dalam pekerjaan atau dalam mendelegasikan

5.    Rasa tidak aman

6.    Takut  tidak disukai

7.    Penolakan untuk mengakui kesalahan

8.    Kurangnya kepercayaan pada bawahan

9.    Kesempurnaan, menyebabkan kontrol yang berlebihan

10.    Kurangnya ketrampilan organisasional dalam menyeimbangkan beban kerja

11.    Kegagalan untuk mendelegasikan kewenangan yang sepadan dengan tanggung jawab.

12.    Keseganan untuk mengembangkan bawahan

13.    Kegagalan untuk menetapkan kontrol dan  tindak lanjut yang efektif.

Hambatan hambatan pada yang diberi delegasi

1.    Kurangnya pengalaman

2.    Kurangnya kompetensi

3.    Menghindari tanggung jawab

4.    Sangat tergantung dengan boss

5.    Kekacauan [disorganization]

6.    Kelebihan beban kerja

7.    Terlalu memperhatikan hal hal yang kurang bermanfaat

Hambatan hambatan dalam situasi

1.    Kebijakan tertuju pada satu orang

2.    Tidak ada toleransi kesalahan

3.    Kekritisan keputusan

4.    Urgensi, tidak ada waktu untuk menjelaskan [krisis manajemen]

5.    Kebingungan dalam tanggung jawab dan  kewenangan.

6.    Kekurangan tenaga